资料来源：“酷安组织”，由酷学院和丁格尔联合主办|2023年初的时候特邀演讲人：祖坚，联合创始人，首席组织官，前龙湖集团人力资源部副总经理。组织管理技巧：“酷而有组织”|在为期三天的节目中，13位中国组织实力知名专家连续三天进行了炫酷的演讲，约有5000名用户报名预订，14个平台联合直播，累计观众超过100万，点赞170W!!阅读前请三思：如何避免组织变更迂回？失败是人的问题还是组织的问题？过去三年来，外部环境的高度不确定性给了许多企业一个教训。在疫情爆发之前，大卡车+智能模式+牛队可以给公司带来高估值，给创始人或C级高管带来人生巅峰。然而，这种“成功公式”并不总是有效的。我们比以往任何时候都更深刻地认识到，由营销驱动的资本红利带来的大规模增长将难以实现。“组织的增长”驱动着“业务的增长”。为了“超越循环”，你需要“组织能力”。企业如何建立一个有竞争力的组织，并建立一个有竞争力的组织能力？那些成功建立组织的公司做了什么正确的事情？你有什么样的“日常工作”？工作的套路，在文化批评家眼中应该是通用的，在一定的语境下，“套路”有点贬义。但实际上，“常规”这个词本身是中性的。在社会学家看来，“套路”是从传统传承中产生的一种思维方式和技术手段。心理学家认为，常规是一种低风险的实用主义，以经验为基础。其实，在组织的工作问题上，如果我们使用惯例，就可以帮助我们走弯路。组织发展往往是弯路企业的发展需要重构组织能力首先从B型SaaS企业的发展过程中感受到“组织弯路”在起步阶段，企业的核心任务是产品与市场的匹配。“赛马圈”将继续解决这一问题，并作为融资的重要条件，实现用户的快速增长。在这个阶段，客户的选择往往是由小企业主导的。但是，这些中小企业客户的更新换代率较低，企业还没有形成品牌效应，迫使企业进行战略转型，开始为大客户服务。我们致力于为客户的成功而发展我们的业务，同时专注于销售业绩。但是，在为大客户提供服务的过程中，不可避免地会产生定制化的产品和服务，导致劳动生产率急剧下降，成为一个利润不高的企业。因此，企业需要专注于特定的行业，积累行业智慧。同时，开始整合公司的前台和后台，从事精益管理。乍看之下，这是一部B型SaaS公司的业务发展史，但一款精细的产品，其实也是一部组织演变史。业务发展的每个阶段都需要调整组织能力以适应这一点。第一阶段是产品经理实施的PMF能力。第二个阶段是营销团队扩大规模的能力。第三阶段是在整个价值链的支持下实现客户成功的组织能力。第四阶段是精益运营能力，以后台和前端集成为支撑。
在这种情况下，我们很容易看到，在许多情况下，公司不是直接走向最终状态，而是一步一步地前进。每个阶段所需的组织能力与前一阶段有很大的不同。组织发展往往不是“直路”，而是“弯路”。组织设计也是有的企业会邀请组织设计专家来做“完美”的设计，“图纸为施工”，设计后做出最终决定。这看起来很科学，但通常很难着陆。在一些企业中，管理层和人力资源人员一起讨论，起草结构，重新分配权力给关键人员，分配土地。其次，宣布组织内部的结构调整，使组织和人员能够按照新的组织设计方向混乱地成长。这种方法很严重，很容易煮沸。实际上，有效的组织设计往往是7点专业设计+3点机器调试。组织设计也是一条道路。爱因斯坦说，“界定问题的层次，决定解决问题的层次”，建立一个有竞争力的组织，形成有竞争力的组织能力，需要对组织创业精神和创造力有正确的认识和态度。组织工作是一种创业精神，很多企业的经营都处于从0到1的发展阶段，对“组织”的要求不高。从第1阶段到第10阶段，你开始需要一个“组织”。如果没有创业精神，创始人和管理团队将很难将他们的业务从0跳到1。当一个企业从0到1时，创始人和管理团队都很小，很难保持创业精神。你是否能够与企业家精神打交道的组织是一个更大的挑战。创始人和管理层往往对组织工作的价值、组织工作的性质以及组织工作的难度有一定的认知偏差，影响了承诺的承诺、连续性和强度。事实上，建立一个组织和形成组织能力所面临的困难和挑战，不亚于企业创业精神，需要一种强烈的创业精神。组织工作是一种创造，“创造”一词是一种简单的复制品，简单的复制品很容易表现为“学习一次，使用一次就错了”。在移动互联网时代，各种所谓的最佳实践都可以很容易地在网上找到。但是，如果你只是看一下案例的流程、机制和模板，你还没有意识到这些最佳实践背后的价值观，以及它们对企业的不同能力和哲学要求吗？例如，“完美”矩阵架构通常是其他人的“最佳实践”。我们通过垂直职能提供专业知识，确保产品和服务的质量。通过横向项目协调，我们可以快速响应市场和客户的需求。
矩阵架构看起来像是“学习一次”，公司发布架构公告，配置人员，仿佛完成了。但在实践中，这种矩阵架构往往“一次使用就错了”。在矩阵架构中，最困难的是跨节点的位置，该位置的人需要双向报告，可以很容易地被职能领导或项目负责人“踢球”，从而陷入“波纹管中的老鼠--两扇门”的局面。矩阵架构要实现理想的功能，对组织内部的人才能力、决策机制、文化等都有很多要求。例如，那些需要双向报告的人比那些具有线性架构的人具有更强的沟通和协调能力。当职能负责人和项目负责人的决策意见不一致时，需要有一个升级的决策机制，避免“阻塞”决策。企业需要一种务实的文化，即“谁听谁”。否则，它将成为职能领导者和项目负责人的“谁听谁”。......这种“一学就会，一用就错”的例子还有很多。企业实施人才活力曲线“2-7-1”（绩效考核结果强制分配20%-70%-10%），但企业可能没有勇气“及时离开不合适的人”。该公司的招聘能力很低，填补职位需要几个季度，最后10%的工作就是把自己的脚弄碎。当人工智能研发团队进行“价值评估”时，员工可以唱口号，跳舞，但与团队人才的语调不同。餐饮公司学习谷歌和字节跳动，每周向商店的厨师叔叔和服务阿姨要求OKR，叔叔请求原谅。我们反对“学习，用错”，但不能走到另一边，一切依赖想像力，原创从0到1。“创造”可以从间接经验中学习，也可以从间接经验中学习，擅长“复制、操作、超”。“复制”不一定能用，你“复制”将“器官”植入你原来的组织系统中，必须在“练习”中整合，才是能用的最好。例如，我们可以逐步利用“2-7-1”的活力曲线，将其转化为“2-8-0”。这是因为它能够识别出前20%的优秀人才，这非常有价值。当然，最高层次的“复制”最终也可以被当地条件的二次创造“超越”。例如，海尔的“人单一统一”就有“阿米巴”的影子。阿里的“政委”赵刚（政委的“亮剑”）是HRBP的味道。第三，组织工作的套路1，看清楚、把握1，战略整合的套路我们的一般逻辑是：首先要有使命愿景，然后要有业务战略，根据业务战略来决定组织要做什么，把组织工作实际定位为业务战略的辅助。考虑一下，这种线性逻辑意味着，如果业务战略不明确，组织就不能完成工作吗？事实上，当业务战略不明确时，组织战略可能是混乱的关键。选择中长期的战略组织能力来不断形成，打开业务战略的局面，找到真正的使命愿景（很多企业的使命愿景还没有经过足够长的周期测试）
企业战略、组织战略和使命愿景三者的结合形成了“综合战略”。战略整合的背后，是价值观的整合。许多企业战略难以整合的根本原因是，创始人的价值观本身并没有整合。当创始人的内在价值观相互争斗时，在公司的战略层面上，就会形成“名义战略”和“实际战略”两层（例如名义上的使命是为客户提供高质量的产品，实际上的战略只是追求“大”）整合战略的迭代过程，就像“拧紧螺丝”。用四颗螺丝将一个平板（木或铁）固定在另一个平面上时，不能一次拧上一颗螺丝，然后再拧紧另一颗螺丝。这样做的话，其他三个螺纹孔就不适合了（因为板倾斜），即使它们几乎不匹配，如果拧入第二个螺纹，第一个螺纹孔也很容易破裂。在整合战略的迭代中，首先要拧入业务战略一次半，然后拧入使命愿景一次，再拧入组织战略两次，再拧入价值观两次，再拧入业务战略一次半，再拧入价值观一次，再拧入组织战略一次，最后拧入使命愿景两次半。经过这个过程，四颗螺丝拧了三次左右，整个公司达到了“新的平衡”。当然，最后一个动作（将任务愿景扭曲两圈半）是下一次综合战略迭代的起点。V模式：三个层次六个步骤，在选择组织工作力点时，应清楚地看到组织发展的阶段。
V型模型的三个层次可以从组织的角度解释公司的发展规律，描述企业从“标人”到“标人”，再升级到“标人制度制度”，企业从机会主义匪徒培养出一支队伍，它揭示了它如何演变为一个系统集成的组织。第一级成功的核心因素是勇气、行动和运气，适用于早期行业和小企业（帮派）管理模式往往是“交通走，沟通喊”“人标人”。创始人和3F（Family/Friend/Fool，亲戚/Friend/Fool）的追随者组成了一个执行团队，这是一个依靠运气和勇气行事的“机会主义匪徒”。这可能还为时过早（早期有很多运气因素），但它不会走得太远。在第二级成功有三种可能性。要么在“目标和战略”上做得更好，要么在“能力和文化”上做得更好，要么两者都很好。第二个层次的成功适用于行业中的中型企业。这一阶段的管理方法应该从“标记人”改为“标记人”。随着事情变得越来越多，第一名是无法穿透的，管理团队中必须有一名球员，他们有自己的战术系统。他们将带领一支训练有素的团队，帮助公司赢得分阶段的胜利。第三级成功适用于行业的完全竞争期，规模较大的企业。现阶段企业必须是一个“系统集成组织”，以“系统化”的方式拥有自己的组织“能力和文化”，具有短期内难以复制的战略竞争力。如果延续以前的“人标人”模式，中心的人越多，信息传递偏差就越大，越混乱，增加了人工成本，但效果不好，所以我们需要升级为“人标人，人标系统”。在这一点上，执行团队需要一个系统建设者和一个变革者。建立了一个钻孔、穿透闭环的任务协调系统。建立一个优秀、有才华的人才管理体系。建立上下和谐的文化管理体系。V模型不仅是一种认知模型，也是一种工作方法。V模型是组织战略规划的思维框架/方法论。
这种共同的思维框架和讨论过程有助于在讨论组织问题时考虑过去的问题和未来的战略需求。
前三个步骤（上图S1-3）侧重于“重新构建战略和组织协同作用”，着眼于当前情况，并发现实际问题。最后三个步骤（上图中的S4-6）侧重于“组织战略计划”，从未来的需求开始，展望明天，展望今天。这种共同的思维框架和讨论过程使我们能够找到结构性/系统性的理由来讨论组织问题，而不是在“全人类问题”的表面层面上。很多公司的管理层在谈论组织问题时，基本上就是在谈论人要做组织诊断，基本上是在建立一个人才清单。组织的主动性，基本的例行公事是人员配置调整和结构调整。......所有的事情都是人做的，想去找到人（能力&态度）方面的原因的确实困难。但人的“能力与态度”背后是“组织体系”，“组织体系”背后是“目标与策略”，“目标与策略”背后是“环境”与“环境”的理解。从别人那里寻求不满的简单想法会阻碍企业的持续成功。所以，当你取得好成绩时，不要只把功劳归功于某个特定的人。当你表现不佳时，不要把责任归咎于某个特定的人。让我们来看看“环境”、“目标和战略”和“组织系统”等层面的原因。这种思维方式和讨论过程可以让你在谈论组织问题时有一种步骤感，使讨论有序，并使管理层的步伐同步。相反，当你列出并澄清“结果”之间的差距时，就会出现一种现象，你迫不及待地想开始寻找“能力和文化”的原因。此外，当我们分析“能力与文化”的现状时，我们会不知不觉地跳到“处方、对策”的链接上。抛开外部“环境”，开始谈论企业的“目标和战略”。......在V模型六步法中，最关键的是第五步。虽然谈论组织性问题相对容易（当然，要找到真正的问题并不容易），但制定重大举措和行动计划相对困难和重要。如果所有关于系统性问题的讨论都没有以注重行动的结果结束，管理层对这些问题的承诺和决心将随着时间的推移而受到损害。在第五阶段，管理层将产生一个重要的产出，以制定“综合性关键组织倡议”，重点是“中长期战略组织能力/短期和中期组织能力建设优先事项”。这些都是通过“组织战略画布”来构建的。
2.做得好，“抓得很清楚”是不够的，你必须“做得好，做到真”。如何做好、现实、笼统的“套路”有两种方法，第一种是“项目推进组织战略落地”，第二种是“从系统角度建设组织”。项目推进组织是建立在企业顶层的组织，往往有战略委员会、投资委员会等。重视人力资源的公司也有人才委员会。我还建议设立一个委员会，即“组织和变革委员会”或“组织演变委员会”，以领导本组织的工作。该委员会将组织问题转化为“组织问题”，通过项目推动组织建设，解决中短期组织问题，形成中长期组织能力，推动组织演变和更新的迭代。委员会的主要任务包括：不定期进行组织评估;制定和重复组织战略;发起组织建设项目;组织项目方案审查;审查和重新评价项目。通过这些任务，他们实现了战略项目而不是激情项目，将项目范围外化，超越想象，把握整体性，而不是器官的局部优化。该委员会是组织建设项目的发起人，项目团队有一个PM（无论他们是否是委员会成员），项目团队成员通常由跨职能成员组成。负责组织项目的PM通常是具有横向驱动力的高管，是推动变革的系统建设者，对组织、文化和人才等专业领域具有敬畏和价值判断。如果一个项目没有推动组织战略，没有将组织工作付诸实践，它就会变成“文字上的巨人，行动上的侏儒”，即“间歇性满足，不断混合和死亡”。
2.3+1组织体系，仅仅有一个“项目推进组织战略”是不够的，这只是一种管理方法，没有“专业”的支持，“管理”仍然解决不了问题。系统地看待一个组织是一个重要的专业视角。组织不是一群有着共同目标的人，不仅仅是组织结构和报告关系，组织是由组织系统组成的。首席组织干事使用“3+1组织体系”来解散组织。任务协同作用：包括核心业务流程、战略协同作用和绩效管理系统、组织结构和决策系统、总回报系统、信息和数据系统。人才与知识：包括人才培养与保留体系、知识进步与技术创新体系。文化管理：文化管理体系。组织进化与领导力：包括组织进化更新系统和组织控制实施系统。
在这些系统中，有一些“常规”或框架，以人才系统为例。有9种不同的系统。第一类是赋能型：关键人才亚型、人才管理能力型、人才生态型;第二类：结果学科、程序学科、思维学科;第三类是激励：创业激励、薪酬激励、影响力激励。不同的公司对人力资源体系有不同的品味，有些公司更注重人力资源管理能力。一些公司强调结果纪律，并根据结果给予奖励。一些企业强调过程纪律，注重过程的合规性。选择错误的人才会影响人才体系的竞争力。人力资源体系不仅是招聘、培训、绩效、薪酬，而且这些工作具备两个重要的前提条件。二是人力资源标准。人才标准很容易理解，一般企业都很重视。然而，职业生涯的重要性往往被低估。
职业序列是从“职位管理”向“能力管理”演变的关键。我们兼顾“事物第一”和“人第一”，并致力于“人才匹配”和“人才培养”。在大中型组织中，“微观”管理的职业序列比特定职位更采用“中观”管理，运营成本更低，可扩展性更强。职业排序是人力资源体系的重要基础，但在实际应用中应用较少，其价值被低估。3.组织工作通常是组织工作中最全面的闭环，从想法到决策、行动、结果、能力/原则、系统、习惯、集体无意识和新想法。这种描述方法比PDCA（计划-做-检查-行动）更接近群体类工作的本质。
如果有组织的工作只取得一定程度的成果，就会有半途而废和短期行动的怀疑。在组织管理工作中，狭义的“以结果为导向”从来都不是一个好的价值观。甚至可以说，狭义上的“以结果为导向”是组织管理工作的竞争对手。成功的衡量标准包括“系统”和“习惯”。由于本组织工作的这一特点，在推进本组织工作时，必须注意变革管理。如果你只以专业上正确和逻辑上正确的方式来指导一切，你就会陷入“我显然是对的，为什么你不听我的话”的不满，并陷入“每个人都喝醉了，只有我醒着”的负面情绪。实际上，推动组织变革：我们需要用智慧构建变革蓝图，激发对更美好未来的向往。我们需要智慧来传达紧迫感和危机感，并增加对现状的不满。它需要智慧来选择出发点并采取行动，从而增强对组织变革的信心。我们必须妥善处理抵制变革的问题，团结一切可以团结的力量，多朋友，少敌人。通过持续的沟通和沟通改变相关人员的看法。通过学习和培训提高有关人员的技能。......最终让更多利益相关方以“我愿·我能·我们一起”的姿态，参与变革转型中来，才能让组织工作变得快!
4.“组织”解决了“做什么”和“如何做”的问题，另一个关键问题是“谁做”。人力资源人员自然被认为是组织工作的负责人，但对于人力资源人员来说，能够建立人才培养和保留体系，帮助公司培养、培养和培养人才是一件大事。大多数人力资源主管无法管理组织中的所有任务，而人才培养和保留系统需要领导团队的深入参与。不合理的期望会把人力资源经理变成一个危险的职位。谁来领导一个组织，谁来领导？谁是重要的参与者？什么是首席组织官（Chief Organizing Officer，COO）？COO首先是职能和责任。在大多数创始人时代的公司中，首席组织官（首席运营官）由创始人担任，直到没有其他合适的人。这就像创始人在没有合适的COO之前担任COO一样。但是，随着公司的发展，这种能力通常由创始人和另外一两个人共享。例如，创始人兼首席执行官与CHO，或者创始人兼首席执行官与其他核心执行官（如总裁）共享。你可以用任何方式来完成这个任务，只要你能做到。
COO的角色是什么？简而言之，首席运营官的工作是有效地组织许多人。首席运营官的具体职责是领导组织规划，输出组织战略，并共同调动资源，促进组织创业和创造。因此，组织创业和创造力不是人力资源的工作，而是“组织总监”的新角色。如果一个组织的活动是成功的，通常需要一个最高层的人对组织的工作负责。大多数公司的“首席组织官COO”功能失调，缺乏问责制。这种功能障碍和缺乏是组织中许多问题的根源。一个真正的执行团队，为了促进组织的发展，形成组织能力，除了要实现组织总干事的职能，还需要一个“真正的执行团队”。一般的高管团队等待/依赖/想要/拖动/不满组织的工作，并希望成为组织的消费者，而不是组织的建设者。一个真正的高管团队致力于建立一个有才华和创造价值的组织，而不仅仅是一个企业。真正的管理者不仅负责业务的增长，而且还负责运营效率，并负责组织的发展，包括识别，吸引，培养和留住高能力/潜力的人才。及时处理表现不佳或不恰当的关键职位。将公司所倡导的使命愿景的价值观付诸实践。通过总结方法/原则和建立过程/机制/系统（不仅是人力资源开发）来建立组织能力;引进管理工具、模式和共同语言，以积累经验和促进知识，从而提高组织的效力。从“组织能力”的角度出发，设定组织能力发展的目标和课题，并将其作为衡量个人业绩的重要标准。优秀的公司，创始人，No.1，使用“真正的执行团队”和“真正的执行者”作为对执行团队和高管的要求，让他们参与组织的工作，而不是简单地以“发声负责”的方式参与组织的工作。第四，企业应该如何建立一个有竞争力的组织，如何建立一个有竞争力的组织能力。什么是“路”？首先，定义“做什么”不是简单的“学习一次，使用一次，错误”，而是“组织和创造”。第二，“抓清楚”：了解组织战略与业务战略的相互作用，了解组织发展的阶段，找到合适的组织战略，制定整合的关键举措。第三，“做好事，做现实”，项目推动组织战略，从组织体系的角度来构建组织。第四，“走得更快”，激发人们对现状的不满，激发人们对更美好未来的渴望，通过沟通交流、培训和赋权来减少对变革的抵制。第五，要弄清楚“谁来做”，具备“首席组织官”的职能，就需要一个“真正的执行团队”，而不是盲目地让人力资源背锅。如果你把这些“工作程序”运用得好，你就可以做“有组织的弯路”。主办方简介--酷酷学院，企业培训与人才发展平台，以“推动科技创新，让人才与企业共同成长”为使命，率先推出“学习实践考试”组织学习方法论。目前，它为数十万客户和2000万用户提供服务。鼎亭是阿里巴巴集团打造的企业级协作办公平台和应用开发平台，为不同行业的企业提供了一种全新的组织管理和办公协作方式。鼎正利用数字技术为制造业、教育、金融、零售业、建筑业、交通运输业、软件、信息技术服务业等20个国民经济行业的2300万家企业和组织提供服务，帮助一汽、蒙牛、东方希望、百乐时尚、长城汽车、上海三菱电梯、复星等企业实现组织和业务的数字化。